我們學校是一所有2萬多名學生的全日制普通高校，在高校改革與擴招的浪潮中，為了解決辦學經費的困難和建設發展新校區的需要，2003年大膽進行后勤社會化改革，以學校投入200萬元資金相對控股，發動全校教職工自愿限量入股1000萬元，注冊成立了后勤產業服務有限公司。建設、開發、經營新校區的后勤服務設施12萬平方米，為新校區1.3萬名學生提供食宿等全方位的后勤服務和為新校區提供各種物業服務。十年來，學生食堂的經營、管理和服務是公司工作的重點和難點。學校相對控股的公司制后勤企業，如何堅持公益性投入與市場化運營相結合，努力辦好學生食堂，維護學院穩定，這是我們面臨的艱巨任務和主要矛盾。根據我們多年來的探索和實踐，我們主要有以下體會：

一、落實國家的各種政策性優惠，保證直接的公益性投入

    高校后勤的“公益性”向來都是政府的責任，政府是公益性的責任主體。其公益性體現在組織管理的成本、運營服務的成本由國家財政支出，即使學校給予一些補貼，這也是從事業費中支出，等同于政府出錢，學校只是代辦，并無能力自己賺錢承擔公益性責任。

    在計劃經濟時代，高校后勤“公益性”內容寬泛，界限清楚，體現充分。以學生食堂為例：人工費、水電費、維修費、管理費、培訓費等都不進入飯菜成本，伙食成本僅包括主料、輔料、調料、燃料，成本嚴格控制，絕對平均供應，學生毫無怨言。但現在的伙食成本除了主料、輔料、燃料之外，還要包括人工費、水電費、維修費、管理費、培訓費、設備購置費等，像我們公司還要包括食堂建設投資的財務費用。由于伙食成本大范圍增加，物價又持續上漲，但飯菜價格又要保持相對穩定，這就極大增加了食堂工作的難度和公益性投入的限度。

    在新形勢下，高校學生食堂的公益性主要體現在政府的優惠政策和有限補貼上，結合我校實際，確保對學生食堂的公益性投入，我們的做法是：

    (1)主動與當地政府部門溝通，認真落實國家對學生食堂的營業稅、企業所得稅等稅收優惠政策，使學生食堂與社會餐飲業相比降低成本5%左右。

  （2）以國家相關文件為依據，�